Как победить бардак. Урок 4.

Урок 4
Как учитывать обязательства

Цель: научиться выстраивать
автоматическую систему учета обязательств

Сложность: ■■■■

Здравствуйте!

На прошлом занятии  мы считали операционную эффективность. Польза от нее в том, что видна сила бизнеса: зарабатывает он деньги или нет.

Сегодняшний урок посвящен другому аспекту учета обязательств — как наладить систему учета, которая будет работать.

Откуда взялась проблема

Обязательства учитывать трудно, потому что от учета нет краткосрочной выгоды. Как от спорта: если ты весишь 120 килограмм, то нет такой тренировки, от которой ты за неделю похудеешь до 90. Учет обязательств, как и спорт — это привычка, дисциплина и система, а не разовый акт героизма.

Так же и учет: ему всегда мешают краткосрочные дела. Допустим, вы делаете сайты, и у вас за два дня до сдачи сличилось ЧП: клиент просит все переделать, иначе босс не примет и не оплатит. Нужно бросить все силы, чтобы этот пожар потушить — иначе босс бизнес можно закрывать. Какие обязательства, если у нас тут решается судьба?

В такой ситуации не до учета. Будем реалистами: форс-мажоры случаются, и тогда не то чтобы обязательства — иногда забываешь поесть.

Учет не дает эффекта в краткосрочной перспективе. Всегда есть более срочные дела, например — спасать бизнес. Но если не вести учет, то однажды не станет самого бизнеса, который нужно спасать.

Учет без учета

Чтобы решить эту проблему, нужно для начала перестать думать об учете как об отдельной процедуре. Учет должен быть как дыхание — мы не можем им не заниматься.

Нужно сделать так, чтобы бизнес работал как обычно, но при этом учет велся автоматически. А для этого нужно встроить учет внутрь процессов, а не нахлобучить сверху.

Не нанимайте на учет специального человека. Его наличие будет расхолаживать всех остальных. Когда ты знаешь, что кто-то за тебя все учтет, ты перестаешь следить сам и допускаешь больше ошибок.

Единственный человек, которого можно взять — это претензионщик, который будет трясти с клиентов старые долги. Но чтобы он знал, что с кого трясти, долги нужно учесть.

Не проводите «недели учета» или «день долгов». Все компании, которые пытались так делать, бросали затею через 3-4 месяца, потому что всегда есть более важные дела. Обязательства учитываются постоянно, а не по особым случаям.

Не занимайтесь сбором данных самостоятельно, если вы руководитель или собственник бизнеса. Учет нужен не только вам — он нужен всем сотрудникам, если они хотят работать в вашей компании.

Не занимайтесь учетом отдельно.

Встройте учет в бизнес.

Кто должен учитывать обязательства

Учитывать обязательства должны те, кто их создают — то есть продажники. Для этого их бонусы нужно завязать на учете.

Как обычно бывает: менеджер долго обхаживал клиента, добился согласия, подписал договор, получил бонус — и дальше он ничего о проекте не знает.

Тем временем, после подписания договора может произойти что угодно:


  • Менеджер наобещал клиенту золотые горы со скидкой, а выполнять эти обещания слишком дорого.

  • Выяснилось, что клиенту нужно было совсем не это и не в том объеме.

  • Клиент затянул с предоплатой, проект стартанул без денег, компания сделала работу, а на этапе согласования клиент «пропал».

  • У клиента поменялись ответственные, проект завис.

  • Клиент не принял и не оплатил последний этап работ.

Подписанный договор еще не значит, что мы увидим деньги. Если менеджер хочет получить бонус, он должен довести дело до конца.

Менеджер по продажам должен стать главным человеком по учету обязательств.

Два правила для менеджера

Заведите в компании два правила:


  1. Менеджеры по продажам получают бонус только от учтенных обязательств.

  2. Бонус выплачивается после того, как обязательства выполнены.

Что это значит на практике:


  • Менеджер получает бонус не со всего проекта, а с обязательств, которые он создал на каждом этапе. Например, с проекта на миллион рублей он получает 10%. Но проект оплачивается частями: предоплата 30%, постоплата 70%. Значит, и менеджер получит два бонуса: 30 тысяч и 70 тысяч соответственно. Это те же 100 тысяч, только выплаченные в соответствии с фактически полученными деньгами.

  • Менеджер получит бонусы только с тех обязательств, которые клиент выполнит. То есть предоплата или постоплата должны фактически пройти, а деньги — поступить на счет. Теперь менеджер сам заинтересован в том, чтобы клиенты платили.

  • Менеджер не сможет получить бонус, если он не учтет обязательства клиентов. А обязательства клиентов, в свою очередь, создаются в ответ на обязательства нашей компании, которые менеджер тоже должен будет учесть.

На бумаге кажется, что все хорошо. Но у этого подхода есть подводные камни. Читайте о них дальше.

Бонусы менеджеру — только с обязательств и только когда они исполнены.

Подводные камни

Менеджеры хотят бонус со всего проекта и сразу, а не с выполненных обязательств, даже если потом этот проект заглохнет на середине. Если менеджер понимает этот риск и все равно настаивает на бонусе за весь проект — это повоод усомниться в его добросовестности.

Менеджеры будут недовольны, что им приходится заниматься «постпродажным обслуживанием». Дескать, клиенты после подписания договора их не касаются. Как и в предыдущем примере, это бред избалованных детей. У вас как у компании нет повода платить менеджеру за договор. Договор у нас в стране все вертели в юротделе.

Менеджеры будут вносить обязательства в последний момент. Чтобы этого избежать, попробуйте практику мгновенных выплат.

Работает это так: менеджер может заранее «зарезервировать» свой бонус в бухгалтерии, как только учел все обязательства, но не позднее чем за неделю до планируемой выплаты. И как только менеджер отследит приход денег от клиента, бухгалтерия может сделать ему выплату бонуса, прямо в тот же день.

В этой ситуации важно, чтобы менеджер учитывал все заранее — за неделю, за две и т. д. Если же он учел позже, то бонус ему выплатят вместе с ближайшей зарплатой. А вы прекрасно знаете, что деньги сейчас дороже, чем деньги через 2 недели.

В крайнем случае платите менеджерам не 10% от продажи, а 12-15%.

Вы потратите больше денег на менеджера, но у вас появится строгий учет и даже аналог претензионной работы: теперь у вас менеджеры будут заинтересованы в том, чтобы стрясти с клиента обещанные деньги. Это удобство слихвой окупит прибавку к бонусу.

Совместная работа

При таком укладе менеджерам придется лучше узнать, как компания исполняет обязательства. Это неудобно менеджеру, но очень хорошо компании.

Часто бывает так: менеджер выясняет все, что нужно клиенту, вписывает это в КП и не особо согласовывая внутри компании идет продавать. Так как менеджер хочет скорее закрыть сделку, он склонен пообещать клиенту что угодно:

— А вот нам надо, чтобы была интеграция с 1С
— У нас такого нет.
— Но нам без этого не надо. Не будем брать
— Окей, только для вас мы сделаем интеграцию с 1С
— А еще нужна интеграция со складом
— Но...
— Или не будем брать
— Хорошо, конечно, сделаем вам склад

И ладно бы мы не могли сделать такую интеграцию. Извинились перед клиентом, проехали. Жаль, конечно, но ничего, найдем другого.

Но дело в том, что часто мы чисто теоретически можем сделать интеграцию. Только вот это не наш основной бизнес, и если мы будем на это отвлекаться, то не сделаем что-то другое, более важное в долгосрочной перспективе.

И вот компания ради больших денег берет на себя нетипичные обязательства, тратит ресурсы, перестраивает процессы. А потом оказывается, что у клиента поменялась команда, и проект больше не нужен. Глупо получается.

Никто не защищен от такой ситуации. Но когда менеджер понимает, как идут проекты и в чем сила компании, у него гораздо меньше стимула подписать вас на левые обязательства. Теперь он понимает, что если компания не справится со взятыми на себя обязательствами или влезет в проект с неудобным клиентом, то пострадает сам менеджер.

В новой системе менеджер мотивирован подписывать тех клиентов клиентов, с которыми вы доведете проект до конца.

Как будет устроена новая совместная работа менеджера и компании:


  • Менеджер учитывает не только обязательства клиента, но и обязательства компании: сколько ресурсов нужно будет потратить, чтобы совершить сделку. Для этого менеджер тесно работает с командой, чтобы понять реальную картину проекта.

  • Менеджер участвует в сдаче и согласовании проекта: он следит за подписанием актов, в курсе замечаний клиента, задержек и конфликтов.

  • Постепенно менеджер учится так вести переговоры с клиентом, чтобы проекты были для компании максимально простыми, выгодными и без проблем с оплатой.

Высший пилотаж: бонус от прибыли

Это непросто реализовать на практике, но дает мощный результат. Суть в том, чтобы научить менеджера видеть операционную эффективность каждой сделки, которую он закрывает. Тогда вы можете платить ему не маленький бонус от выручки, а большой бонус от показателя EBITDA — но при условии, что все обязательства учтены и выполнены.

Как это работает:


  1. Когда менеджер готовит КП, он сразу готовит его в разрезе взаимных обязательств: сколько нам заплатит клиент и сколько мы должны будем потратить на выполнение обязательств.

  2. При подготовке менеджер старается максимизировать операционную эффективность: взять с клиента как можно больше денег, но чтобы нам проект вышел максимально дешево.

    Менеджер начнет думать в разрезе увеличения операционной эффективности: продажа высокомаржинальных продуктов и услуг, оптимизация внутренних процессов и т. д. Соответственно, он менее склонен предложить клиенту скидку, зато более склонен выгодно допродать.

  3. После подписания договора менеджер не слезает с клиента, пока проект не дойдет до финиша. Только тогда менеджер получает свой бонус — который, разумеется, будет больше, чем просто бонус с выручки.

Понятно, что для такой работы нужен умный менеджер. Но, по опыту, когда на кону хорошие деньги, менеджеры резко умнеют.

Когда менеджер думает о повышении прибыли, он скорее допродаст, чем предложит скидку. Это хорошо для компании.

Пример учета обязательств и манипуляции денежным потоком

В следующем уроке мы покажем разные технологии для ведения учета, но здесь приведем базовый пример. Заодно решим проблему.

Допустим, у нас эвент-агентство, в котором два менеджера ведут продажи крупным корпоративным клиентам. Когда они подписывают договор, они заполняют вот такую табличку:

Давайте посмотрим, как эта табличка устроена.

По вертикали у нас проложены проекты. Между проектами для наглядности мы оставили пустые желтые строки. Это необязательно, но красиво.

По горизонтали у нас сначала параметры проекта: кто ответственный, какой общий бюджет и расходы, каков показатель EBITDA конкретно по этому проекту, без учета постоянных расходов. Обязательно ссылка на проект в таск-менеджере, чтобы легко было залезть и узнать, как там дела.

Со столбца G начинается учет обязательств по каждому проекту отдельно. Выполненные обязательства ставятся на зеленый фон. Например, вот тут все хорошо: в мае клиент сделал предоплату 300 000, а агентство сделало предоплату 10 000 подрядчикам. В июне клиент ничего не платил, а агентство заплатило 40 000 другому подрядчику.

А вот тут проблема: клиент не сделал предоплату (обещают вот-вот, буквально со дня на день), а мы предоплату подрядчику уже сделали.

По каждому проекту считается прибыль накопленным итогом. Эта величина показывает, как мы проедаем клиентскую предоплату и в какой момент нам нужны деньги из других проектов, чтобы финансировать этот.

Теперь смотрим в самый низ, под проекты. Там у нас учтены постоянные расходы, денежный поток и прибыль накопленным итогом. Слева от денежного потока — входящий остаток на период, в нашем случае — 250 тысяч.

Денежный поток нам нужен для того, чтобы видеть, хватает нам денег или нет. И очевидно, что начиная с августа у нас жесткий кассовый разрыв.

Прибыль накопленным итогом показывает нашу операционную эффективность на протяжении всего периода и по всем проектам. Видно, что в нынешней ситуации фирма за полгода потеряет 110 тысяч рублей.

Переключитесь на второй лист «Добились предоплаты». В этом сценарии ООО «Легион» таки сделали предоплату 200 000 рублей в июне. Кассовый разрыв стал заметно меньше, и теперь фирма заработает за полгода 90 000 рублей.

Теперь смотрите на менеджера Кирилла Пащенко. У него в августе заканчивается тимбилдинг в «Шалфее». Почему бы ему не взять еще один проект на сентябрь и октябрь? Смотрите следующий лист «Новый проект».

Такс-такс-такс. Кассовый разрыв остался, но теперь ясно, как его закрыть. Смотрите: в сентябре минус 90 000, а в октябре мы с этого проекта получим +100 000 рублей. Нужно договориться, чтобы эту постоплату мы получили не в октябре, а в августе и сентябре.

Переходите на последний лист. Теперь мы передоговорились так: клиент делает предоплату 150 000 рублей, а в день мероприятия доплачивает оставшиеся 50 000. Все, кассовый разрыв закрыт.

Посмотрите, как удобно:


  • видно, что, когда и кому нам платить;

  • видно, когда должны заплатить нам; есть способ отследить просроченную оплату и забить тревогу;

  • видно, как соотношение обязательств во времени влияет на общее состояние бизнеса.

В следующий раз мы разберем разные схемы и шаблоны учета обязательств: разберем конкретные программы и решения.

Запомнить


  1. Учетом обязательств должен заниматься тот, кто их создает — то есть менеджер. Учет должен быть частью его обязанностей.

  2. Бонусы менеджеру платите только с учтенных и выполненных обязательств.

  3. Менеджер должен доводить проект до конца: добиваться от всех полного исполнения обязательств.

  4. В идеале менеджер должен повышать операционную эффективность бизнеса: знать себестоимость проекта и допродавать высокомаржинальные услуги.

Курс подготовлен ресурсом Финолог.
Спасибо за пост,поучительно и правильно все написанно.
Напишите, как вы применили или планируете применить полученные знания.