Здравствуйте!

На прошлом занятии  мы считали операционную эффективность. Польза от нее в том, что видна сила бизнеса: зарабатывает он деньги или нет.

Сегодняшний урок посвящен другому аспекту учета обязательств — как наладить систему учета, которая будет работать.

Откуда взялась проблема

Обязательства учитывать трудно, потому что от учета нет краткосрочной выгоды. Как от спорта: если ты весишь 120 килограмм, то нет такой тренировки, от которой ты за неделю похудеешь до 90. Учет обязательств, как и спорт — это привычка, дисциплина и система, а не разовый акт героизма.

Так же и учет: ему всегда мешают краткосрочные дела. Допустим, вы делаете сайты, и у вас за два дня до сдачи сличилось ЧП: клиент просит все переделать, иначе босс не примет и не оплатит. Нужно бросить все силы, чтобы этот пожар потушить — иначе босс бизнес можно закрывать. Какие обязательства, если у нас тут решается судьба?

В такой ситуации не до учета. Будем реалистами: форс-мажоры случаются, и тогда не то чтобы обязательства — иногда забываешь поесть.

Учет без учета

Чтобы решить эту проблему, нужно для начала перестать думать об учете как об отдельной процедуре. Учет должен быть как дыхание — мы не можем им не заниматься.

Нужно сделать так, чтобы бизнес работал как обычно, но при этом учет велся автоматически. А для этого нужно встроить учет внутрь процессов, а не нахлобучить сверху.

Не нанимайте на учет специального человека. Его наличие будет расхолаживать всех остальных. Когда ты знаешь, что кто-то за тебя все учтет, ты перестаешь следить сам и допускаешь больше ошибок.

Единственный человек, которого можно взять — это претензионщик, который будет трясти с клиентов старые долги. Но чтобы он знал, что с кого трясти, долги нужно учесть.

Не проводите «недели учета» или «день долгов». Все компании, которые пытались так делать, бросали затею через 3-4 месяца, потому что всегда есть более важные дела. Обязательства учитываются постоянно, а не по особым случаям.

Не занимайтесь сбором данных самостоятельно, если вы руководитель или собственник бизнеса. Учет нужен не только вам — он нужен всем сотрудникам, если они хотят работать в вашей компании.

Кто должен учитывать обязательства

Учитывать обязательства должны те, кто их создают — то есть продажники. Для этого их бонусы нужно завязать на учете.

Как обычно бывает: менеджер долго обхаживал клиента, добился согласия, подписал договор, получил бонус — и дальше он ничего о проекте не знает.

Тем временем, после подписания договора может произойти что угодно:

• Менеджер наобещал клиенту золотые горы со скидкой, а выполнять эти обещания слишком дорого.


• Выяснилось, что клиенту нужно было совсем не это и не в том объеме.


• Клиент затянул с предоплатой, проект стартанул без денег, компания сделала работу, а на этапе согласования клиент «пропал».


• У клиента поменялись ответственные, проект завис.


• Клиент не принял и не оплатил последний этап работ.

Подписанный договор еще не значит, что мы увидим деньги. Если менеджер хочет получить бонус, он должен довести дело до конца.

Два правила для менеджера

Заведите в компании два правила:

1. Менеджеры по продажам получают бонус только от учтенных обязательств.


2. Бонус выплачивается после того, как обязательства выполнены.

Что это значит на практике:

• Менеджер получает бонус не со всего проекта, а с обязательств, которые он создал на каждом этапе. Например, с проекта на миллион рублей он получает 10%. Но проект оплачивается частями: предоплата 30%, постоплата 70%. Значит, и менеджер получит два бонуса: 30 тысяч и 70 тысяч соответственно. Это те же 100 тысяч, только выплаченные в соответствии с фактически полученными деньгами.


• Менеджер получит бонусы только с тех обязательств, которые клиент выполнит. То есть предоплата или постоплата должны фактически пройти, а деньги — поступить на счет. Теперь менеджер сам заинтересован в том, чтобы клиенты платили.


• Менеджер не сможет получить бонус, если он не учтет обязательства клиентов. А обязательства клиентов, в свою очередь, создаются в ответ на обязательства нашей компании, которые менеджер тоже должен будет учесть.

На бумаге кажется, что все хорошо. Но у этого подхода есть подводные камни. Читайте о них дальше.

Подводные камни

Менеджеры хотят бонус со всего проекта и сразу, а не с выполненных обязательств, даже если потом этот проект заглохнет на середине. Если менеджер понимает этот риск и все равно настаивает на бонусе за весь проект — это повоод усомниться в его добросовестности.

Менеджеры будут недовольны, что им приходится заниматься «постпродажным обслуживанием». Дескать, клиенты после подписания договора их не касаются. Как и в предыдущем примере, это бред избалованных детей. У вас как у компании нет повода платить менеджеру за договор. Договор у нас в стране все вертели в юротделе.

Менеджеры будут вносить обязательства в последний момент. Чтобы этого избежать, попробуйте практику мгновенных выплат.

Работает это так: менеджер может заранее «зарезервировать» свой бонус в бухгалтерии, как только учел все обязательства, но не позднее чем за неделю до планируемой выплаты. И как только менеджер отследит приход денег от клиента, бухгалтерия может сделать ему выплату бонуса, прямо в тот же день.

В этой ситуации важно, чтобы менеджер учитывал все заранее — за неделю, за две и т. д. Если же он учел позже, то бонус ему выплатят вместе с ближайшей зарплатой. А вы прекрасно знаете, что деньги сейчас дороже, чем деньги через 2 недели.

Совместная работа

При таком укладе менеджерам придется лучше узнать, как компания исполняет обязательства. Это неудобно менеджеру, но очень хорошо компании.

Часто бывает так: менеджер выясняет все, что нужно клиенту, вписывает это в КП и не особо согласовывая внутри компании идет продавать. Так как менеджер хочет скорее закрыть сделку, он склонен пообещать клиенту что угодно:

— А вот нам надо, чтобы была интеграция с 1С
— У нас такого нет.
— Но нам без этого не надо. Не будем брать
— Окей, только для вас мы сделаем интеграцию с 1С
— А еще нужна интеграция со складом
— Но...
— Или не будем брать
— Хорошо, конечно, сделаем вам склад

И ладно бы мы не могли сделать такую интеграцию. Извинились перед клиентом, проехали. Жаль, конечно, но ничего, найдем другого.

Но дело в том, что часто мы чисто теоретически можем сделать интеграцию. Только вот это не наш основной бизнес, и если мы будем на это отвлекаться, то не сделаем что-то другое, более важное в долгосрочной перспективе.

И вот компания ради больших денег берет на себя нетипичные обязательства, тратит ресурсы, перестраивает процессы. А потом оказывается, что у клиента поменялась команда, и проект больше не нужен. Глупо получается.

Никто не защищен от такой ситуации. Но когда менеджер понимает, как идут проекты и в чем сила компании, у него гораздо меньше стимула подписать вас на левые обязательства. Теперь он понимает, что если компания не справится со взятыми на себя обязательствами или влезет в проект с неудобным клиентом, то пострадает сам менеджер.

Как будет устроена новая совместная работа менеджера и компании:

• Менеджер учитывает не только обязательства клиента, но и обязательства компании: сколько ресурсов нужно будет потратить, чтобы совершить сделку. Для этого менеджер тесно работает с командой, чтобы понять реальную картину проекта.


• Менеджер участвует в сдаче и согласовании проекта: он следит за подписанием актов, в курсе замечаний клиента, задержек и конфликтов.


• Постепенно менеджер учится так вести переговоры с клиентом, чтобы проекты были для компании максимально простыми, выгодными и без проблем с оплатой.

Высший пилотаж: бонус от прибыли

Это непросто реализовать на практике, но дает мощный результат. Суть в том, чтобы научить менеджера видеть операционную эффективность каждой сделки, которую он закрывает. Тогда вы можете платить ему не маленький бонус от выручки, а большой бонус от показателя EBITDA — но при условии, что все обязательства учтены и выполнены.

Как это работает:

1. Когда менеджер готовит КП, он сразу готовит его в разрезе взаимных обязательств: сколько нам заплатит клиент и сколько мы должны будем потратить на выполнение обязательств.


2. При подготовке менеджер старается максимизировать операционную эффективность: взять с клиента как можно больше денег, но чтобы нам проект вышел максимально дешево.
   
   Менеджер начнет думать в разрезе увеличения операционной эффективности: продажа высокомаржинальных продуктов и услуг, оптимизация внутренних процессов и т. д. Соответственно, он менее склонен предложить клиенту скидку, зато более склонен выгодно допродать.


3. После подписания договора менеджер не слезает с клиента, пока проект не дойдет до финиша. Только тогда менеджер получает свой бонус — который, разумеется, будет больше, чем просто бонус с выручки.

Понятно, что для такой работы нужен умный менеджер. Но, по опыту, когда на кону хорошие деньги, менеджеры резко умнеют.

Пример учета обязательств и манипуляции денежным потоком

В следующем уроке мы покажем разные технологии для ведения учета, но здесь приведем базовый пример. Заодно решим проблему.

Допустим, у нас эвент-агентство, в котором два менеджера ведут продажи крупным корпоративным клиентам. Когда они подписывают договор, они заполняют вот такую табличку:

Давайте посмотрим, как эта табличка устроена.

По вертикали у нас проложены проекты. Между проектами для наглядности мы оставили пустые желтые строки. Это необязательно, но красиво.

По горизонтали у нас сначала параметры проекта: кто ответственный, какой общий бюджет и расходы, каков показатель EBITDA конкретно по этому проекту, без учета постоянных расходов. Обязательно ссылка на проект в таск-менеджере, чтобы легко было залезть и узнать, как там дела.

Со столбца G начинается учет обязательств по каждому проекту отдельно. Выполненные обязательства ставятся на зеленый фон. Например, вот тут все хорошо: в мае клиент сделал предоплату 300 000, а агентство сделало предоплату 10 000 подрядчикам. В июне клиент ничего не платил, а агентство заплатило 40 000 другому подрядчику.

А вот тут проблема: клиент не сделал предоплату (обещают вот-вот, буквально со дня на день), а мы предоплату подрядчику уже сделали.

По каждому проекту считается прибыль накопленным итогом. Эта величина показывает, как мы проедаем клиентскую предоплату и в какой момент нам нужны деньги из других проектов, чтобы финансировать этот.

Теперь смотрим в самый низ, под проекты. Там у нас учтены постоянные расходы, денежный поток и прибыль накопленным итогом. Слева от денежного потока — входящий остаток на период, в нашем случае — 250 тысяч.

Денежный поток нам нужен для того, чтобы видеть, хватает нам денег или нет. И очевидно, что начиная с августа у нас жесткий кассовый разрыв.

Прибыль накопленным итогом показывает нашу операционную эффективность на протяжении всего периода и по всем проектам. Видно, что в нынешней ситуации фирма за полгода потеряет 110 тысяч рублей.

Переключитесь на второй лист «Добились предоплаты». В этом сценарии ООО «Легион» таки сделали предоплату 200 000 рублей в июне. Кассовый разрыв стал заметно меньше, и теперь фирма заработает за полгода 90 000 рублей.

Теперь смотрите на менеджера Кирилла Пащенко. У него в августе заканчивается тимбилдинг в «Шалфее». Почему бы ему не взять еще один проект на сентябрь и октябрь? Смотрите следующий лист «Новый проект».

Такс-такс-такс. Кассовый разрыв остался, но теперь ясно, как его закрыть. Смотрите: в сентябре минус 90 000, а в октябре мы с этого проекта получим +100 000 рублей. Нужно договориться, чтобы эту постоплату мы получили не в октябре, а в августе и сентябре.

Переходите на последний лист. Теперь мы передоговорились так: клиент делает предоплату 150 000 рублей, а в день мероприятия доплачивает оставшиеся 50 000. Все, кассовый разрыв закрыт.

Посмотрите, как удобно:

• видно, что, когда и кому нам платить;


• видно, когда должны заплатить нам; есть способ отследить просроченную оплату и забить тревогу;


• видно, как соотношение обязательств во времени влияет на общее состояние бизнеса.

В следующий раз мы разберем разные схемы и шаблоны учета обязательств: разберем конкретные программы и решения.