Урок 16. Предпоследнее письмо.

Предпоследнее письмо
Управленческий учет

Цель: Собрать все воедино


Здравствуйте!

Это последний урок курса.

Сегодня мы подводим итог курса: смотрим на управленческий учет как бы сверху, как на единую стройную систему. Заодно повторим основные моменты.

Учет, эволюция и естественный отбор

Начнем с самого неприятного. Учет — это трудно. По умолчанию никто не умеет вести учет. В жизни не бывает ситуации, когда учет складывается сам собой. Ничто в природе не ведет учет. Никакие эволюционные механизмы не способствуют созданию учета. Еду добывают — все. Размножаются — все. Учет — только люди, да и то не все и с огромным трудом.

Естественное состояние для человека — реагировать по ситуации. Сегодня деньги есть — живем, работаем, покупаем айфон. Завтра денег нет — все, кризис, переходим на гречку. Вот это как раз эволюционно обусловленное поведение. Миллионы лет эволюции научили нас приспосабливаться к сиюминутным изменениям среды.

Но учет — это не про сиюминутное. Это, наоборот, про долгосрочное планирование, взвешенные (иногда — контринтуитивные) решения, про разумный расчет и порядок. Эволюция нас к такому не готовила.

Природа не знает понятия «порядок». Человеку очень тяжело этот порядок насадить. Поэтому все дальнейшие действия по внедрению учета будут встречать бурное, тяжелое сопротивление внешних сил: сотрудников, клиентов, обстоятельств и даже технологий.

Учет — это трудно. Но он стоит того.

Главные враги хорошего учета:


  • Синдром «потом запишу» — потому что потом забудете и не учтете. Как только у вас проскользнула мысль «потом запишу» — ищите способ улучшить систему учета. Пусть данные за вас вводит машина, ассистент, менеджеры. «Потом запишу» не работает.

  • Синдром «И так запомню» — потому что через полчаса все цифры и договоренности вылетят из головы. Или даже так: первые полчаса вы помните, из-за этого ставите себе галочку «запомнил». Потом забываете, а галочка «запомнил» остается.

  • Синдром «Сейчас есть более важные дела» (например, решить проблему с адским клиентом). На самом деле для руководителя фирмы нет более важного дела, чем налаживание автоматического учета и оптимизация процессов. Обслужить адского клиента — это не ваша работа.

В нашем безумном хаотичном мире никогда (никогда!) не будет подходящего времени и нужных обстоятельств, чтобы вот так сесть и нормально заняться учетом. Вы сами должны сказать себе: все, пора навести порядок.

Учет — это трудно, но необходимо

Деньги — это не все. Три отчета

Первая и самая сокровенная мысль нашего курса — что деньги еще ничего не значат. Ни их наличие, ни их отсутствие еще не говорят о том, хорошо бизнес работает или нет. Потому что помимо денег в бизнесе есть еще обязательства и основные средства.

У вас может быть очень много денег, но еще больше обязательств. Для этого необязательно перепродавать авиабилеты — достаточно просто впрячься в годовой проект с большой корпорацией, у которой постоянно меняются требования. Сегодня они хотят сайт, завтра им нужен магазин, а послезавтра — чтобы с перламутровыми пуговицами.

И наоборот: денег может не быть, но быть база из ста миллионов пользователей. И вас — оп! — покупает Гугл. Или вы потратили последние клиентские деньги, но на горизонте постоплата в несколько миллионов рублей. Или вы всем дали в долг и вам скоро вернут.

Чтобы четко понимать, что у вас с бизнесом, нужны три отчета:


  • О прибылях и убытках (P&L) — то есть об обязательствах

  • О движении денег (ОДС) — выписка из банка и платежный календарь

  • Баланс — об активах и пассивах

Эти три отчета — необходимый минимум для управленческого учета. Помимо этих документов можно смотреть на маркетинговые отчеты, продажи, отчеты об удовлетворенности клиентов и что угодно еще. Но эти три должны быть обязательно.

P&L + ОДС + Баланс = любовь

Обязательства и операционная эффективность

Управленческий учет начинается с ответа на вопрос «Сэр, а не в минус ли мы работаем?». Чтобы на него ответить, нужно проанализировать наши постоянные и переменные расходы и доходы. Но не в моменте — «Сколько мы в этом месяце получили и сколько должны заплатить», а в рамках всей сделки:


  • Сколько в рамках этой сделки стоят наши обязательства перед другими; сколько стоят обязательства других перед нами.

Неправильно подходить к учету эффективности в моменте. Нельзя думать, что раз у вас в этом месяце хватило денег на зарплаты, то бизнес работает нормально. Ничего подобного. Проанализируйте обязательства за весь проект, за всю сделку.

Не забудьте учесть обязательства по переделке, исправлению и сервисному обслуживанию — это многие забывают.

Знаете, почему тонут многие веб-студии? Из-за детской ошибки: они закладывают в бюджет очень мало времени на согласование и переделки. Или не закладывают вообще. Или обещают делать это бесплатно. И однажды им попадется клиент, которого будет невозможно остановить: и тут переделай, и там, и давайте все начнем с начала. Два-три таких клиента — и студия закрывается.

Не повторяйте печальную судьбу неумелых дизайнеров. Считайте все свои обязательства и смотрите на операционную эффективность. Эффективный бизнес — это когда вы должны меньше, чем должны вам.

EBITDA — показатель операционной эффективности бизнеса. Это доходы минус постоянные и переменные расходы, до вычета налогов

Кто и как должен вести учет обязательств

Менеджеры. Учет обязательств должны вести менеджеры по продажам. Или другие люди, которые занимаются продажами.

Не нужно нанимать на учет отдельного человека. Не нужно устраивать «дни учета». Это принесет больше вреда, чем пользы. Пусть учитыают менеджеры.

Если у вас проектный бизнес, то в идеале менеджеры должны постоянно контактирвоать с теми, кто этот проект будет исполнять. А то наобещают всего, дадут скидку, а другим расхлебывай. В хороших веб-студиях, например, ведущие дизайнеры и разработчики идут на встречу с клиентом и обсуждают с ним реалистичность его «хотелок».

Чтобы менеджеры занимались учетом, им нужно не выплачивать бонусы без этого учета. Не завел сделку в ЦРМ? Не внес в табличку обязательств? Гудбай, никаких бонусов.

Для учета подойдет экселька или гугл-таблица, в которой будет разбивка по менеджерам, проектам и во времени: кто, сколько, кому и когда будет должен. К сожалению, ничего лучше электронных таблиц никто пока не придумал. Главная ее сила — что ее можно составить как угодно, учитывая все нюансы вашего бизнеса. Если у вас еще нет системы учета, начните с эксельки.

Учет ведут менеджеры

Короткие итерации рулят

Планируйте проекты так, чтобы деньги от клиента поступали к вам как можно чаще. Разбивайте проект на короткие этапы и подписывайте за каждый этап закрывающие документы. Фиксируйте обязательства клиента как можно чаще.

Если этого не сделать — то может оказаться, что пока проект «завис на согласовании» у клиента, там сменилась команда, директор и бухгалтер. И когда вы придете за деньгами, вам скажут «А вы кто такие?» — Это случается куда чаще, чем хотелось бы.

Делайте с клиентом короткие пилотные проекты. Постепенно прокачивайте их и делайте новые. Больше проектов — больше инфоповодов — больше подписанных актов и заплаченных денег.

Есть одна байка (не знаем, насколько правдивая), что одна студия делала по заказу крупной айти-компании интерфейс музыкального сервиса для Айфона. По задумке, сервис должен был «убить» все другие музыкальные сервисы и стать лучшим и главным музыкальным сервисом не только в России, но и в мире.

И вот пилит-пилит эта компания дизайн, пилит-пилит — и как-то уже растянулся проект, и уже на три месяца вылезли, и вот уже скоро четыре...

И тут «Эпл» выпускает «Эпл мьюзик», и все, проект закрывают. Студии дизайна говорят «Сорри гайз, но мы это выпускать не будет, так что согласовывать работу дальше не будем. Давайте начнем с начала и придумаем что-то новое».

Так что сдавайте проекты до того, как их сделает «Эпл».

Как учитывать деньги

Для учета денег есть специальный отчет — отчет о движении денежных средств, он же ОДС. Он просто говорит, сколько, когда, от кого, куда и почему поступило. Например, ОДС фиксирует, что поступило 10 тысяч рублей от ЗАО «Лютик» по проекту «Сайт-визитка», все это произошло сегодня, и это поступление относится к операционной деятельности.

Тут надо вспомнить о трех видах деятельности. В общем смысле деньги могут двигаться по одному из трех поводов:


  • Операционная деятельность: фирма выполняет свою повседневную работу. Получает оплату, платит зарплату, закупает товар.

  • Инвестиционная: фирма покупает, продает или улучшает основные средства. Покупает или продает мебель, ремонтирует офис, покупает станки, продает компьютеры.

  • Финансовая: фирма берет или дает в долг.

Обязательно смотрим на денежные потоки по всем трем видам деятельности, но считаем их отдельно. Только так можно увидеть, что где-то у вас провал, вам не возвращают долги или что вы потратили слишком много на станки. Благодаря такому учету можно увидеть, например, что вы в плюсе только благодаря банковскому кредиту или продаже старой мебели. Считайте деньги по трем видам деятельности отдельно.

Разделяйте денежные потоки
по видам деятельности
и по направлениям бизнеса

Где брать данные для ОДС

Только через автоматизацию. Настройте, чтобы интернет-банк присылал вам выписки; настройте отчеты из ЦРМ и интернет-витрины; дайте сотрудникам айподы, в которые они смогут вбивать цифры. Короче: сбор данных о движении денег должен быть максимально невидимым.

Как только учитывать деньги станет тяжело, их тут же перестанут учитывать. И всегда на это найдется тысяча причин.

Побудьте инженером. Пусть деньги учитываются сами.

Если вам нужно учитывать наличку, то попробуйте такую связку: сотрудники вводят цифры в чатик в «Слэке», эти цифры забирает Zapier и кладет в табличку в Гугле. Ввести цифру в чатик — это секундное дело.

Учет денег должен быть невидимым

Платежный календарь и кассовые разрывы

Деньги нужно считать не только по состоянию на сейчас, но и в будущем — кому и сколько вы должны будете заплатить, кто и сколько должен будет заплатить вам. Если это считать, то вы предвидите кассовые разрывы.

Как закрыть кассовый разрыв:


  • Передоговориться: либо чтобы клиент заплатил раньше, либо чтобы вы заплатили поставщикам позже. Это не так сложно, как кажется.

  • Взять кредит — но только если новые обязательства по кредиту (именно обязательства!) нормально ложатся в ваш отчет о прибылях и убытках.

  • Продать что-нибудь ненужное, например, мебель или старые компьютеры.

Важно: отличайте временный кассовый разрыв от планово убыточного бизнеса. Если по P&L у вас минус — значит, вам не помогут меры по закрытию кассового разрыва. Нужно менять систему, а не затыкать дыры.

И еще: довольно часто, когда на счете начинает фактически не хватать денег, у предпринимателей срабатывает инстинктивная негативная реакция, которая порождает страх и панику. Это довольно естественная реакция. Ее последствия — человек начинает принимать резкие, эмоциональные решения: например, резко сократить штат или перестать заниматься привлечением новых клиентов и фокусировка на выбивании денег из старых. Если эти решения принимаются на эмоциях — скорее всего, они неверные.

Кассовый разрыв — это не повод паниковать. Если при одной мысли о нулях на счете вы чувствуете холодок по спине — вспомните, что многие торговые компании постоянно живут в ситуации кассового разрыва. Постоянно. И ничего — показывают плибыль.

Убедитесь, что это кассовый разрыв,
а не плановый убыток

Баланс

Самая алхимическая область учета — это баланс. Кто владеет балансом — тот знает, где все деньги.

Сложность ситуации в том, что деньги в фирме могут жить в нескольких агрегатных состояниях:


  • собственно, сами деньги — наличка или на счете

  • товар на складе

  • основные средства: станки, компьютеры и т. д.

  • дебиторка: кто-то должен вам

А еще есть кредиторка — это как бы антиденьги, они у вас вроде есть, но они не ваши. И есть уставной капитал — это условные деньги, которые фирма вам пожизненно должна.

Все это нужно считать, относя что-то к активам, а что-то — к пассивам.  Главное — активы = пассивы. Это как бы контрольная операция: если у вас активы равны пассивам, то учет идет правильно.

Считайте баланс после каждого производственного цикла. Чаще всего баланс помогает увидеть вот такие проблемы:


  • фирма показывает прибыль по P&L, но вся она зарыта в дебиторку: чтобы выплатить дивиденды, нужно стрясти деньги с клиентов;

  • технолог или менеджер производства вместо того, чтобы экономно расходовать деньги фирмы, покупает себе новые станки и мебель. Ему так удобнее работать. Из-за этого в фирме нет денег

Чтобы сотрудники не чувствовали себя вольготно с вашими деньгами, выводите эти деньги на резервный счет. Эти деньги все еще в бизнесе, но никакой технолог не сможет на них купить себе новых игрушек.

А мотивацию менеджера завязывайте еще и на фактической оплате от клиента. Если менеджер дает клиенту отсрочку — он даст себе отсрочку бонуса.

Сотрудники не заинтересованы в том,
чтобы не закопать ваши деньги

Что дальше

Пока всё. Не пропустите следующее, заключительное, письмо.

Берегите финансы!
Ваш Финолог.