Урок 15. Кто виноват и что делать?

Урок 15
Кто виноват и что делать

Цель: помешать тем, кто закапывает ваши деньги
Сложность: ■■■■


Здравствуйте!

Сегодня последний урок блока «Баланс». Вы уже понимаете, как он работает, осталось разобрать тонкости. Мы коснемся вопросов, которые чаще всего требуют пояснения во время работы с предпринимателями.

В сегодняшнем уроке:


  • Когда считать баланс

  • Кто и почему закапывает деньги

  • Как не дать их закопать

  • Расти на свои или на чужие?

Когда считать баланс

Традиционно баланс считается в конце года — когда приходит время выплачивать дивиденды и возникает вопрос «Где деньги?». Это правильно, но это не всё.

Мы рекомендуем следить за балансом не чаще одного раза за производственный цикл и не реже раза в квартал. Фактически баланс можно проверять каждый день, но значимые изменения в нем происходят только после полностью завершенной сделки — то есть в конце производственного цикла.

Смотрите на динамику: что происходит в вашем бизнесе с точки зрения активов и пассивов. Когда вы видите график, вы можете проследить неприятные тенденции:


  • продавцы начали давать слишком много рассрочек,

  • снижается прирост прибыли,

  • растут товарные запасы,

  • новые основные средства «отъедают» от прибыли.

Если вы это заметили в своем бизнесе, разберитесь с причинами.

Считайте баланс в конце
производственного цикла

Кто и почему закапывает деньги

Правда жизни в том, что ваши сотрудники (кроме гендиректора) не заинтересованы в том, чтобы ваш бизнес приносил прибыль. Для них ваш бизнес — это в лучшем случае рабочее место, на котором они сражаются за бонусы.

Вот конкретные примеры.

Менеджер по продажам заинтересован в том, чтобы быстро отгружать товар. Ему удобнее всего, когда у него полный склад товара, с которого он сразу взял и отгрузил.

Менеджера не волнует, что товар на складе — это закопанные деньги. Ему наплевать, что часть товара становится дед-стоком. Его не волнует, что за склад нужно платить. У него задача продать как можно быстрее. Для этого ему нужен большой загруженный до потолка склад.

У менеджера нет стимула по-умному заказывать самый ходовой товар или вести с клиентом правильные переговоры о сроках поставки. Дай менеджеру волю — он потратит все деньги на товар, заберет свой бонус и поедет в отпуск.

Другой пример с менеджером. Чтобы быстрее продать, он склонен разрешить клиенту оплатить товар врассрочку. Зачем вести переговоры, когда можно пойти на попятную и пообещать более выгодные условия за счет вашей фирмы?

Вот и получается: под конец года менеджер хочет увеличить бонус, начинает раздавать отсрочки, клиенты радостно на них соглашаются, и теперь у вас деньги закопаны в дебиторке.

Менеджер может уверять вас, что иначе клиент не согласится подписать контракт. Или что это общепринятая практика. Или что конкуренты стали делать так же. И он, может быть, прав. Но деньги закопаны.

Начальник производства заинтересован в том, чтобы его подразделение бесперебойно выдавало продукт. У него есть станок. Он его постоянно использует. Однажды станок ломается.

У начальника производства нет стимула ремонтировать этот станок. Ему проще купить новый, чтобы сразу продолжить работу, а старый починим «когда-нибудь потом». Начальник придумает шикарное объяснение, что скоро он починит старый станок, и вы сможете производить в два раза больше товара. Это замечательно, но сейчас, в моменте, он закапывает ваши деньги в основные средства.

То же с дизайнерами, которые клянчат новые ноутбуки, с менеджерами, которым не жить без новых Айфонов и прочие любители всего нового за счет фирмы.

Еще пример со станком. Тот же начальник производства получает задание повысить в два раза объемы производства. Он может:


  • купить второй станок и нанять еще людей на его обслуживание

  • работать на одном станке в две смены

Угадайте, что выберет начальник производства.

Так как все эти люди покупают станки и товары не на свои деньги, а на условные «деньги компании», то у них нет стимула экономить. Тем более — когда покупается «для дела».

Сотрудники не заинтересованы
в повышении прибыли

Как не дать закопать

Самое простое и действенное средство в борьбе с расточительством — не давать деньги.

Выводите излишек денег на резервный счет, к которому не имеют доступа ни директор, ни технолог, ни менеджер. Эти деньги все еще в компании, их все еще можно потратить в экстренной ситуации, но их уже нельзя просто так закопать в товары или основные средства.

Чтобы не накапливалась дебиторка, выплачивайте менеджерам бонусы по мере поступления денег от клиента. Если менеджер захочет продать товар с отсрочкой платежа, он будет понимать, что и бонус он получит не сразу.

В конце концов, забирайте дивиденды. У некоторых предпринимателей есть страх, что если они сейчас выведут свою законную прибыль, они придушат бизнес. Поэтому они вкладывают всю прибыль обратно в рост и бесконечно ждут, когда же можно будет забирать себе.

Подумайте вот о чем.

Люди очень гибкие: они могут работать в любых условиях. И на одном полусломанном станке, и без отсрочек, и с полупустым складом — люди всегда находят, как с этим жить. Но для гибкости нужны жесткие условия.

Допустим, менеджер уверяет вас, что не может заключить сделку без отсрочки платежа. Ставьте его в жесткие условия: запретите ему отсрочки. Что он будет делать?


  • Найдет способ передоговориться с клиентом?

  • Найдет другого клиента, а то и нескольких?

  • Предложит более выгодный для вас вариант рассрочки?

Что бы менеджер ни предложил, он бы не предложил этого, если бы вы ему сразу разрешили продавать с отсрочкой. То есть менеджер нашел более удачное решение только потому, что столкнулся с сопротивлением.

Заставляйте людей напрягаться. Создавайте ограничения. Пусть крутятся. Когда нет стимула расти, никто не будет расти.

Ресурсное мышление

Есть такой экономико-управленческий термин — «ресурсное мышление». Это когда управленец решает любую проблему добавлением в нее ресурсов или денег. Слишком высокая преступность? Наймем больше милиционеров. Команда не успевает сдать проект? Наймем больше людей.

Ресурсное мышление не решает проблему, зато почти всегда делает систему менее управляемой. Например, если команда дизайнеров не успевает сдать сайт, то найм дополнительных людей только усложнит управление. Если бизнес планово убыточный, то дополнительные деньги только продлят агонию, но не решат проблему.

Противоположность ресурсному мышлению — бережливость и изобретательность. Не нанять больше людей, а научиться сдавать проект нынешней командой. Не заткнуть дырку деньгами, а решить проблему убыточности.

Когда у менеджера есть доступ к ресурсам, у него нет причин работать эффективно. Помните об этом, когда в следующий раз разрешите закупить товар с запасом.

Расти на свои или на чужие?

Допустим, вы имеете бизнес с рентабельностью капитала 30-40% годовых. И вы знаете, что если в этот бизнес вложить в 10 раз больше денег, то вы взлетите: дадите мощную рекламу, закупите кучу товара, откроете представительства и т. д. Не хватает только денег.

Дальше два пути:


  • откладывать из прибыли и расти по чуть-чуть;

  • привлечь чужие деньги и расти на столько, сколько привлечешь.

Первый путь безопасный, но медленный. Второй более рискованный, но дает заметно более быстрый рост.

Что нужно, чтобы быстро вырасти за счет чужих денег:


  • Четкие механизмы масштабирования. Вы должны быть уверены, что если в компанию поступит в 10 раз больше денег, она сможет адекватно вырасти, не проседая в качестве.

  • Рентабельность заметно выше, чем стоимость денег. Если деньги вам стоят 20% годовых, а рентабельность капитала — 40%, то это нормальная история. Если деньги стоят 20%, а рентабельность — 25%, то сомнительно.

  • Уверенность в том, что вы получаете только внешние деньги, а не внешних управленцев, внешние продукты и что-нибудь еще впридачу (такое случается, если деньги приходят от инвесторов, а не от банков). У всех всегда будет свое мнение насчет того, как должна развиваться ваша компания, и лучше пусть держат мнение при себе.

В мире очень много крупных компаний, которые ежегодно показывают прибыль, имея при этом долги 2-3 годовых EBITDA. Это значит, что они запустили в свою машину чужие деньги и растут за их счет.

Что дальше

В следующий раз подведем итоги по курсу. Берегите финансы!

Ваш Финолог.